很多大公司的首席执行官愿意遵循这条忠告，因为它来自最成功的大公司的一位首席执行官-通用电气的韦尔奇。韦尔奇在他的书
25 Lessons from Jack Welch: Management Insight and Leadership Secrets of the Legendary Former CEO of General 
Electric里，这样称颂小企业的美德："小公司有序、简单、不拘束。小公司充满激情，对官僚主义嗤之以鼻。小公司不乏好点子-好主
意不问出处。在小公司里每个人都被需要，每个人都得参与，奖惩的依据是每个人对企业的贡献。小公司有远大理想，做出了榜样。"

      那么小公司是怎么"做"的？
      在战略上，取得竞争优势的第一步是快速执行。小公司可以将规模小、行动灵活和反应敏捷等特点转化为相对于大公司的竞争优势。
在组织结构上，小公司里人与人的关系、领导与员工的关系更加密切。由于组织内层级较少，领导可以更加清晰地传达目标和任务，公
司的使命和文化更能够深入人心。如今在中国，小企业的重要性是一个经常谈论的话题。这一经济群体主要由私有化公司组成，贡献了
三分之一的国内生产总值。中小企业也雇佣了更多员工：根据官方统计数据，它们创造了70%以上的城镇就业机会。这一比例与其他
国家大致相当。令人惊奇的是，就像其他国家一样，中小企业的存活率很低。在英国、美国、法国、德国和意大利，只有五分之三的企
业能在创立之后生存三年以上。因此挑战在于：中小企业如何与大企业竞争，短期内如何生存下来，长期内如何蒸蒸日上？一些走在前
头的小公司以不同的战略做到了这一点。

      改变产品的设计
      小公司的优势可以来自重新设计产品或将产品重新定位-即使对自行车这样古老、传统的产品这个方法也有效。
捷安特（Giant Bicycles）二十年前起家时是Schwinn的代工厂。然而如今捷安特的销售收入中三分之二来自自有品牌，只有三份之一
来自代工生产。它的中国工厂生产的产品三分之二供出口。从小公司成长为世界排名第一的自行车生产商，捷安特的秘诀是不断在产品
上以变取胜。那些老牌自行车厂商似乎更注重维持现状。他们一定认为一个存在了那么久的产品能再有什么变化？捷安特的答案是：可
以有很多变化。捷安特认识到很多顾客对自行车没什么特别高的要求，它将业务的重点放在以质取胜。它不断地开发新款自行车，满足
客户的特殊需要：使车手感到更加舒适，减轻车身的重量，提高自行车的性能，增加产品价值，使产品更加环保。产品的改变不仅局限
于性能。捷安特不断探索采用新材料。它是第一个以铬钼钢车架取代普通钢车架进行批量生产的厂商。也第一个开发和生产炭素复合材
料自行车。同时积极开发铝制车架。捷安特因为倡导在自行车设计中使用新材料，从而树立了公司领导潮流的形象。

      不断开发新产品和工艺
      亚洲涂料（印度）有限公司（Asian Paints （India）Limited）是细分市场里的龙头企业，曾被多个刊物和学校赞誉为世界上最
好的小公司之一。当公司副董事长丹尼（Ashwin Dani）被问及公司的竞争力在哪里，以及他认为什么样的竞争力会经久不衰时，他仅
仅强调了两个字"创新"。"单独来看，创新将是最重要的成功要素。在他看来，每个企业都可以得到技术，因此技术不是企业竞争力的可
靠源泉。企业需要不断地变化，使自己与现实相适应。他们得采用鼓励创新的体系或做法。"亚洲涂料有两种鼓励创新的方式：一是不断
地在研发上进行投入；二是倡导企业内的创业精神。丹尼说鼓励创业的企业应该"容忍失败并鼓励冒险"。问题是，在处于发展阶段的小
公司中，很多创意无法得到实施，因为他们经不起失败。但惧怕失败是创新的敌人。小公司可以营造一种更加开放的文化，鼓励创新，
给员工试验、创造和完善新想法的机会。丹尼说："如何才能建立一个充满创业精神的组织？我们工作的重点是让创业的精神扎根。我们
给员工挑战，给他们自由决定自己到底能干什么，教育他们让他们了解企业的价值观和文化。然后告诉他们放手去干，在自己领域内不
断创新。"

      专注于细分市场
      "找到自己的机会市场"是小公司最常用的战略。然而做起来比说起来难得多。大公司有扩大市场覆盖面的能力，可以轻而易举地夺
走这些机会市场。加之市场变化如此之快，机会来去匆匆。电信行业快速多变，观察行业中一些机敏的小公司如何能在业务上保持专注
非常有趣。一家是注册于百慕大的M3Com公司，它提供太平洋两岸间的点对点出租服务。该公司得以专注的关键是有所不为。M3Com
通过排除法给自己定位，它没有试图向不同类型的客户提供一整套电信服务。公司选择服务的对象是对大运营商缺乏吸引力的那类客户。
M3Com通过合作开展中国业务，它的目标客户来自金融、制造和海运行业。公司发现中国有十万多家制造企业、贸易公司和航运企业-
对于它的机会市场来说潜在客户已经足够多了。为了赢得某个客户，M3Com发挥小企业的优势：速度。"M3Com总是行动迅速。"它的
一个客户说。客户期望的交付时间是40到60天，而M3Com只需要10天。另一家专注的小公司是澳大利亚的AdvanTel，它提供中国和
欧洲之间的电路交换语音服务。与M3Com一样，AdvanTel几乎没有什么固定资产，针对的是个别细分市场，依靠实力雄厚的亚洲合作
伙伴。AdvanTel与中国和亚洲其他地方的运营商签订通信量协议。两家公司都知道在亚洲开展业务关系很重要，这点对小公司有利。通
过建立合作关系，这些小公司无需投巨资购买昂贵的资产。